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Es folgte die szenische Arbeit in Kleingruppen. Als Orientierung bekamen die Kleingruppen neben der Zeitvorgabe einige dramaturgische Spielregeln. Der Spielleiter ging als Coach in die Gruppen. Die Aufführung der Szenen rundete die Abendveranstaltung ab. Vier Szenentitel mit Bezug zum Ausgangsthema standen zur Auswahl. Die Szene "Name des neuen Konzerns" ergab die meisten Spielimpulse und machte die Bedeutung des Themas deutlich. Unter der Oberfläche der Szene waren einige Kernfragen verborgen: Wie sieht die Integration auf der Mitarbeiterebene aus? Erfolgt eine Vereinigung oder Vereinnahmung? etc. Die Szene "Begegnung im fernen Osten" nimmt die Form einer Groteske an und hat einen gehörigen Anteil Selbstironie. Das Lachen des Publikums verriet ihren Wiedererkennungswert.
Beurteilung
der Methode Wie oft bei
Szenenspielen
identifizieren sich
die Beteiligten
stark mit dem
Geschehen, denn es
waren die eigenen
Themen, die ins
Spiel kamen.
Folgende Punkte sind
für das Szenenspiel
charakteristisch: |
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Abbildung 3:
Gewichtung
emotionaler und
kognitiver Anteile
im Prozess |
- Bearbeitbarkeit: Die szenische Arbeit bietet einen angemessenen Rahmen zur Bearbeitung auch von schwerwiegenden, nicht leicht kommunizierbaren Inhalten. In einer angeregten Atmosphäre kann eine Gruppendynamik entstehen, die eine spielerische Leichtigkeit in sensible Themen bringt.
- Transfer: Am Beginn der szenischen Arbeit steht das unmittelbare Spielerlebnis, das einen freien Zugang zur Intuition schafft. In der Dynamik der szenischen Arbeit geraten angesprochene Themen aus dem Vorbewussten ins Bewusstsein. Die kognitive Auseinandersetzung mit dem bewusst Gewordenen rundet den (Lern-)Prozess ab. Die gemeinsame verbale Verarbeitung des Theaterereignisses ist für den Transfer von der Spiel- auf die Arbeitsebene von hoher Bedeutung (vgl. Abb. 3).
- Nachhaltigkeit: Szenisches Arbeiten wirkt lange nach. Im beschriebenen Beispiel wurde noch Monate später über den Theater-Abend gesprochen; die aufgeführten Szenen bildeten auch bei neuen Teamzusammensetzungen und räumlichen Umgestaltungen einen gemeinsamen Bezugspunkt der Beteiligten. Auf diese Weise war die szenische Arbeit ein wichtiges Element im Prozess der Bereichsinternationalisierung.
Themenzentriertes
Theater
Das Thema
"Konfliktmanagement"
steht für fünfzehn
angehende Führungskräfte
eines
Dienstleistungsunternehmens
auf dem Seminarplan. Die
Mitarbeiter sollen in
diesem Kontext das
themenzentrierte Theater
als eine Methode der
Bearbeitung
interpersoneller
Konflikte kennen lernen
und in eigener Erfahrung
erleben. Dabei sollen
die Ist-Situation
beschrieben und
wünschbare künftige
Situationen aufgezeigt
werden.
Vorgehen
In unserem Beispiel ging eine Spielsequenz mit Interaktionsspielen dem themenzentrierten Theater voraus, um die Seminargruppe an das Verkörpern einer Situation heranzuführen. Es folgte eine Übungsphase, in der das emotionale Gedächtnis der KollegInnen aktiviert und der zu bearbeitende Konflikt herausgearbeitet wurde. Dabei konzentrieren sich alle auf sich selbst und erinnerten – individuell – schöne und unangenehme Situationen der letzten Zeit. Im anschließenden Austausch stellte sich heraus, dass es einen Konflikt gab, der allen Kollegen vertraut war, nämlich das Gefühl des Hin-und-her-gerissen-Seins zwischen den Ansprüchen der Firma und denen des persönlichen Umfelds. Er bildete das gemeinsame Zentrum der Arbeit.
Im folgenden themenzentrierten Theater wurde dieser Konflikt in selbstgesteuerten Kleingruppen bearbeitet. Zurück im Plenum begann ein Kollege, vom Spielleiter gecoacht, sein Ausgangsbild auf der Bühne als Statue darzustellen. Hierbei standen ihm zwei Kollegen zur Verfügung. Er formte für alle sichtbar das Abbild seiner gegenwärtigen Lebenssituation. Er definierte dabei die Rollen der Kollegen und seine eigene. Er ergab sich ein beeindruckendes Bild, das der Schlüsselszene des Kaukasischen Kreidekreises von Brecht entsprach. Dort ist es ein Kind, das einerseits von seiner leiblichen und andererseits von seiner Stiefmutter beinahe zerrissen wird. In diesem symbolischen Bild fanden sich viele Kollegen wieder und waren so emotional in das Bühnengeschehen eingebunden.
Nach der Klärung des Ist-Zustandes definierte der Kollege seinen Wunsch-Zustand und baute das entsprechende Bild auf der Bühne auf. Seine Familie änderte kaum die Distanz, jedoch wurde der Handgriff ein anderer. Der Chef ging einen Schritt zurück, aus seinem festen Griff wurde eine vorsichtige Berührung.
Jetzt war die Frage, wie der Kollege vom Ist- zum Wunsch-Zustand gelangt. Der betreffende Kollege äußerte seine Gedanken und die Kollegen unterstützten ihn durch Vorschläge: "Meinst du, du kannst deinem Chef bei der nächsten Zielabsprache davon überzeugen, dass du die Abteilung selbständig leiten kannst?" Der Kollege probierte es aus, um zu überprüfen, ob diese Idee einen Schritt zu mehr Selbst-Ständigkeit in sich birgt. Der Spieler, der den Chef vertrat, reagierte, indem er seinen Kollegen los ließ.
Abschließend probten die Spielenden die Wege vom Ist-Zustand zum Wunsch-Zustand. Die Arbeit im themenzentrierten Theater ergab am Ende eine Szene, in der jede Position, Mimik und Geste ihre nachvollziehbare Bedeutung hatte. Schließlich wurden persönliche Handlungsschritte für die Beteiligten festgehalten.
Die Aufgabe des Spielleiters liegt im kontrollierten Einstieg in das Thema, er trägt Verantwortung für die Dynamik des ausgelösten Arbeitsprozesses und muss ihn im Verlauf auffangen können. Dies gilt vor allem für potentiell hochsensible Themen. Es kann peinlich sein, die Intimität eines Kollegen aufgedrängt zu bekommen – oder in einigen Stunden der Offenheit allzu Persönliches von sich preiszugeben. Der Spielleiter hat darauf zu achten, dass der Prozess letzten Endes der Gruppe in ihren arbeitsbezogenen Themen zu Gute kommt und kein psychotherapeutischer Prozess einzelner Mitarbeiter sein kann.
Beurteilung der
Methode
Das themenzentrierte Theater ist geeignet, zwischenmenschliche
Beziehungen zu
untersuchen.
Konfliktmanagement ist
dabei lediglich ein
Anwendungsgebiet neben
anderen. Folgende
Aspekte sind uns
wichtig:
- Ressourcen-Entdeckung: Das themenzentrierte Theater ist eine Form kollegialer Beratung. Der Spielraum des Theaters ermöglicht die Entdeckung vorhandener Ressourcen. Die Beteiligten können persönliche Handlungsschritte ableiten, die ihrer individuellen Situation entsprechen. Der Bezug der Methode zum Arbeitsalltag ist sehr eng. Im genannten Beispiel nutzten weitere Kollegen das themenzentrierte Theater, um ihre Möglichkeiten der Konfliktlösung zu erarbeiten. Andere zogen vor, sich bedeckt zu halten und nicht im Zentrum der Arbeit zu stehen. Die Auseinandersetzung mit dem Thema sowie die Erarbeitung von Lösungsansätzen können die Kollegen als Akteur, Mit-Spieler oder Zuschauer im Vorder- oder Hintergrund leisten.
- Zur Rolle der Zuschauer: Die Wahrnehmungen der Zuschauer sind im Prozess von hoher Bedeutung. Der Spielleiter fragt nach dem, was die Zuschauer in dem Bild sehen. Es geht um die Benennung von Details, die unterschiedlich wahrgenommen und gedeutet werden. Das Stellen von Fragen aus dem Publikum ist hierbei ebenso nützlich wie die Aufstellung von Hypothesen. Im beschriebenen Beispiel wollte jemand wissen, ob sich der Kollege von der Hand seines Chefs gefangengehalten fühlt oder ob sie ihm Halt gibt. Das war eine Frage, auf die der Kollege nicht ohne Weiteres antworten konnte.
- Zur Rolle der Akteure und (Mit-)Spieler: Der Rollentausch macht neue Sichtweisen möglich. So konnte der Akteur in unserem Beispiel die Position seines Chefs übernehmen und dadurch die gleiche Situation aus einer anderen Perspektive sehen.
- Intervention in der Abbildung: Auf der Bühne entsteht ein Abbild, eine Analogie. Das themenzentrierte Theater erlaubt den direkten Versuch des Eingriffs, der risikofreien Intervention.
Vortragstheater
In einem Jahrestreffen des Frauennetzwerks aus einem Grossunternehmen der Elektronikbranche kommen über siebzig Kolleginnen der mittleren Führungsebene sowie zehn Vorstandsmitglieder zusammen. In das Thema des Abends "Unternehmen im Wandel – neue Freiräume, neue Verantwortung" führt eine Referentin ein. Ihr Vortrag soll durch szenische Elemente illustriert und aufgelockert werden. Als Abschluss der dreistündigen Veranstaltung ist eine Podiumsdiskussion mit anschließendem Büffet geplant.
Vorgehen
Zur Erarbeitung der
Szenen ging der
Abendveranstaltung
eine sechsstündige
Theaterwerkstatt mit
neun
Mitarbeiterinnen und
einem Mitarbeiter
voraus. Lediglich
die Freiwilligkeit
der Teilnahme war
entscheidend,
keinerlei
Bühnenerfahrung war
vorausgesetzt. Die
inhaltliche Arbeit
der Theaterwerkstatt
orientiert sich an
intensiven
Absprachen des
Spielleiters mit den
Veranstaltern und
der Referentin, um
reibungslose
Übergänge zu
schaffen und das
Thema gezielt zu
bedienen.
Am Beginn erklärte der Spielleiter die geplanten Schritte und ihre Ziele, um die inhaltliche Verbindung zum Vortragsthema transparent zu machen. Eine Spielsequenz brachte die MitarbeiterInnen in Bewegung. Kleingruppen erarbeiteten mit Unterstützung des Spielleiters vier Szenen mit zwanzig Minuten Gesamtspielzeit, in denen Aspekte des Vortrags in Szenen umgesetzt wurden (z.B. "neue Lebensformen und –entwürfe" oder der Begriff "interkulturelle Kompetenz"). Die Referentin kam schließlich zur Durchlaufprobe der Szenen. Sie stimmte die Auftritte mit dem Spielleiter ab. Damit waren die Vorbereitungen für die Abendveranstaltung und die Verbindung von Vortrag und Theater abgeschlossen.
Die Abendveranstaltung begann mit dem ersten Teil des Referats. Der Blick der Referentin ging in Richtung Ensemble. Das war das Signal für die erste Aufführung: "neue Lebensformen und –entwürfe." Die Darstellerinnen spielten ein fünfminütiges Stück in drei Szenen, wobei die relevanten Themen der Teilnehmer deutlich werden:
| 1. | Auf der Bühne: Schülerinnen sprechen am letzten Schultag über ihre Perspektiven, reden etwa vom bevorstehenden Studium. Eine will "erstmal eine lange Reise machen und nie heiraten". |
| 2. | Die Spielerinnen sind im Raum verteilt: Sie halten Monologe über das, was inzwischen geschehen ist ("Bei meiner langen Reise lernte ich meinen Mann kennen. Naja, und jetzt haben wir zwei Kinder.") |
| 3. | Schlussszene auf der Bühne im Dialog: "Gibt es bei euch Jobsharing? Irgendeinen Weg wird es doch geben, Kind und Arbeit zu verbinden." |
Abschließend wurde der Vortrag fortgesetzt und die Podiumsdiskussion eingeleitet.
Beurteilung der
Methode
- Lebendigkeit und Identifikation: Das szenische Spiel der Kolleginnen bringt Lebendigkeit und persönliche Anknüpfungspunkte in den Vortrag, denn das Spielen der aus dem Arbeitsalltag bekannten Kollegen wirkt unmittelbar. Durch die visuelle Darstellung werden die Vortragsinhalte intensiver aufgenommen. Der Anspruch war in diesem Fall nicht der einer nachhaltigen Intervention.
- Zeitbedarf: Die Teilnahme an einer Theaterwerkstatt ist eine zeitliche Belastung für die Kolleginnen und Kollegen, die sich den hierfür nötigen Tag erst einmal "freischaufeln" müssen.
Grenzen und
Möglichkeiten
des
Mitarbeitertheaters
Die Beispiele zeigen nur einige der vielfältigen Formen und Einsatzmöglichkeiten des Mitarbeitertheaters sowie deren aus unserer Sicht wichtigste spezifische Aspekte. Allen ist eines gemein: die Offenheit des Prozesses. Der Einsatz des Mitarbeitertheaters ist ein Wagnis, ein Prozess mit ungewissem Verlauf – welche Themen genau aufkommen oder in welcher Weise Vorgaben umgesetzt werden, ist ex ante nicht steuerbar. Das Spielen mit Mitarbeitern erfordert insofern den Willen, sich auf Unbekanntes einzulassen – und zwar auf Seiten aller Beteiligten. In dieser Offenheit liegen Chancen, aber eben auch Unwägbarkeiten. Es ist nicht selbstverständlich für Organisationen, sich auf diese Offenheit einzulassen. Dabei geht es nicht um große Kunst oder um eine ausgefeilte Dramaturgie. Es ist keine aufwendige Entschlüsselung nötig, um "die Botschaft" zu verstehen. Die Unmittelbarkeit des Weges ist beim Mitarbeitertheater zentrales Kennzeichen der Methode.
Demgegenüber ist Unternehmenstheater mit Profi-Schauspielern stärker planbar, es stellt aber eine "Stellvertreter-Hhandlung" dar. Für manche Zwecke (zum Beispiel die plastische Darstellung komplizierter Themen auf der Bühne) kann das sinnvoll sein, aber da wo es um intensives Erleben, nachhaltige Effekte und organisationale Veränderungsimpulse geht, ist das Selber-Machen vielversprechender. Auch gerät professionelles Unternehmenstheater oftmals in den Verdacht, den "pädagogischen Zeigefinger" zu erheben und die MitarbeiterInnen auf eine neue, subtile Weise beeinflussen zu wollen (Misstrauen gegenüber monologischen Formen des Unternehmenstheaters).
Spiel und Theater mit Mitarbeitern ist also nicht der methodische Universalschlüssel, der immer passt und alle Türen der Organisationsentwicklung öffnet. Fällt eine Organisation die Entscheidung für den Einsatz des Mitarbeitertheaters, sind zunächst folgende Beschränkungen und Risiken von Bedeutung, die im Extremfall zum Scheitern der Intervention mittels Mitarbeitertheater führen können.
Risiken des Mitarbeitertheaters
- Mut zu Neuem ist gefordert – schon alleine aufgrund der im Arbeitsalltag ungewohnten Dominanz des körperlichen Ausdrucks beim Theaterspielen. Vor allem aber kann Spiel und Theater an persönliche Konflikte führen, deren Bearbeitung in einem beschränkten Seminarrahmen nicht unbedingt einfach (oder angemessen) ist. Diesem Aspekt ausreichend Beachtung zu schenken, ist eine Anforderung an die Spielleitung.
- Spiel und Theater erfordert einen geschützten Raum. Zwar kann Theater helfen, Blockaden zu lösen und Konflikte kommunizierbar zu machen. In manchen Fällen aber – vor allem wenn eine oder mehrere der beteiligten Personen sich akut "bedroht" fühlt, stößt das Spiel an seine Grenzen. So z.B. in extremen Krisensituationen (z.B. Risiko des Personalabbaus) oder wenn Beteiligte in scharfer Konkurrenz zueinander stehen. Wo es faktisch keine Spiel-Räume gibt, ist der Einsatz von Mitarbeitertheater unmöglich.
- Balance zwischen Irritation und Intervention: Ein wesentlicher Aspekt der Wirkung aller Formen des Unternehmenstheaters – und dies gilt auch für das der Profi-Schauspieler – ist der des Transfers: Unternehmenstheater ist eine "andersartige" Interventionsform, die zeitlich beschränkt – und oftmals nur für wenige Stunden – engagiert wird. Ob es dauerhaft wirkt, hängt von der Einbettung in umfassende Prozesse der Organisations- und Personalentwicklung ab. Von großer Bedeutung ist hierbei, ob und wie das spielerische Lernen einen Anschluss in den konventionellen verbalen Kommunikationsformen findet. Viele Theateranbieter arbeiten mit Trainern und Beratern zusammen, die das im Spiel Erlebte mit klassischen Seminarmethoden nachbereiten. Als isoliertes Instrument blieben die Potenziale von Spiel und Theater hingegen teilweise ungenutzt.
Potentiale des Mitarbeitertheaters
- Im Mitarbeitertheater kann ein erlebbares und vielschichtiges Abbild der Organisationen entstehen, das unter Einbeziehung des Körpers und bildhafter Ausdrucksformen Dinge bearbeitbar macht, die latent wahrgenommen werden, aber schwer durch Worte zu fassen (oder auch mit "Sprechverboten" belegt) sind, z.B.: Wie sehen Facetten der Unternehmenskultur aus? Welche organisationsinternen Reibungsverluste gibt es? Welche Widersprüchlichkeiten sind in die Aufgaben- und Kompetenzverteilung eingebaut? Dieser Vorzug, bestimme Themen durch die Einbeziehung verschiedener Ausdrucksebenen besser kommunizierbar zu machen, ist eine generelle Qualität analoger Verfahren (z.B. das Malen von Bildern oder das Erzählen von Geschichten über die Organisation). Aufgrund seiner Vieldimensionalität gilt dieser Vorteil jedoch insbesondere für das Theaterspielen.
- Das Verkörpern (eigener) Themen hat eine unmittelbare Wirkung. Das beim Spiel Gesehene und Erlebte wird tiefer im Gedächtnis verankert als Worte. Durch die Einbeziehung der Körperebene entstehen so Lernerlebnisse mit nachhaltiger Wirkung. Mit den Körpern erzählte Geschichten schaffen die stabile Grundlage für ein kollektives Gedächtnis der Beteiligten. Diese Nachhaltigkeit wird insbesondere beim Mitarbeitertheater erzielt, bei dem die Belegschaft selbst ihre Themen darstellt. In allen Beispielen zeigte sich auch längere Zeit nach den Workshops, dass die Mitwirkenden eine gemeinsame Sprache für bestimmte Themen gefunden hatten.
- Das Spiel ermöglicht den Wechsel zwischen unterschiedlichen Perspektiven – auf eine konsequentere Art, als das in Diskussionen praktiziert wird. Die Teilnehmer haben die Möglichkeit, Rollen zu tauschen, selbst zu spielen und als Zuschauer aus der Distanz die Organisation zu betrachten, deren Teil sie sind. Diese Außensicht auf das Ganze oder auf bestimmte Teile der Organisation bietet eine ungewöhnliche Möglichkeit, auch die eigene rolle und ihre Position innerhalb des Systems zu betrachten.
- Mitarbeitertheater schafft einen Spielraum für Veränderungen. In diesem Spielraum wird geprobt. Im Theater können Ideen ausprobiert werden, die später zu reellen Handlungen im Arbeitsalltag führen. Somit kann das Theater als Labor einer Organisation genutzt werden oder als Werkstatt der Visionen. Der Puffer zwischen (spielerischer) Fiktion und Realität ermöglicht den Versuch von Neuem, das in Wirklichkeit zu riskant erschiene. Dies hängt auch zusammen mit den aktivierenden Fähigkeiten des Spielens. Das Theater liefert keine starre Abbildung wie eine Folie oder statische Medien. Es ist ein lebendiges Medium, das auf Kommunikation und Auseinandersetzung zielt. Interaktive Theaterformen und das Spiel der MitarbeiterInnen bringen Dynamik mit sich und regen Kommunikation an.
Wir verstehen Unternehmenstheater im allgemeinen und
Mitarbeitertheater im besonderen als effizientes
Mittel zum Erreichen bestimmter Ziele der
Organisation (und nicht als Theaterspielen an sich).
Unsere Erfahrung ist, dass dieses Verständnis
eingelöst werden kann. Dies setzt eine genaue
Klärung zwischen Anbieter und Auftraggeber über
Kommunikationsanlass, Kommunikationsziel und
inhaltliche Einbettung des Mitarbeitertheaters
voraus. Die Rolle der Spielleitung ist im besten
Sinne des Wortes die eines Animators, der dem
Organisationsentwicklungsprozess "Leben einhaucht".
Er erweckt die Spiellust der Beteiligten, setzt den
angemessenen Rahmen und sorgt für eine inhaltliche
Bezugnahme auf die konkreten Belange der
Organisation.
Dennoch: trotz klarer Zieldefinitionen bleibt beim
Mitarbeitertheater ein gewisser "Eigensinn"
bestehen. Das Spiel schafft Freiräume, bietet
Überraschungen und ist herausfordernd und anregend,
kurz: Mitarbeitertheater kann
Organisationsentwicklung im besten Sinne des Wortes
sein. Theater in Unternehmen ist daher Mittel zum
Zweck und noch etwas mehr.
Aus: OrganisationsEntwicklung Heft 3/00, www.zoe.ch
Communication
- Innovation - Mediation
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